特注品メーカーＤ社では、担当者が得意先ごとの業務に合わせて、柔軟に対応してくれる点が高く評価されていました。
得意先や拠点、案件ごとに異なる在庫管理、ロジスティック指示、受発注などの業務フローやマニュアルなどの各種資料を整備し、この業務フローを自社の強みとして運用していました。
しかし、得意先が増えるにつれて管理が煩雑になり、現場の業務時間が膨れ上がっていたのです。
課題
マニュアル管理の属人化で問い合わせが多数発生、業務負荷が高くなってきた
得意先に関する情報管理の責任はロジスティック部の各担当者に一任されていたため、商品の入出庫手配までの管理マニュアルは各担当者が個別に整備しており、属人的になっていました。
その結果、得意先が増えるにつれて、担当者ごとのマニュアルが増え、商品に関わる商品部門や営業部門は、マニュアルや契約書などの関係書類を探すのに時間がかかり、業務時間が膨れていったのです。
また、最新の資料がわからなくなり、物流担当者への問い合わせも数多く発生し、関係会社や拠点への発注や連絡も遅れることがしばしばありました。
得意先や拠点、商品ごとに多数存在するマニュアル、探すのに時間がかかる
さらに同一得意先であっても、各拠点（国・海外支社）や商材ごとに、業務を変える必要があるため、得意先ごとに複数の管理マニュアルが存在しています。
そのため管理が複雑化し、情報を見つけるのにも苦労していました。
配送先拠点の輸出入規定や得意先独自のルールがあり、注意事項の記述や各部門担当者へのチェックリストによる事前確認を義務化しておりましたが、関係書類があまりにも多岐にわたり、対応業務量も膨大でした。
Ｄ社のロジスティック部長のＵ氏は、管理に関するマニュアルや資料、データを一元管理できないかと社内で検討し始めました。（ロジスティック部・Ｕ氏）
